ТЕХНОЛОГИЯ ЦЕЛЕПОЛАГАНИЯ КАК ЭЛЕМЕНТ МЕХАНИЗМА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В УСЛОВИЯХ ОБОСТРЕНИЯ КОНКУРЕНТНОЙ БОРЬБЫ

Главная » Экономика » ТЕХНОЛОГИЯ ЦЕЛЕПОЛАГАНИЯ КАК ЭЛЕМЕНТ МЕХАНИЗМА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В УСЛОВИЯХ ОБОСТРЕНИЯ КОНКУРЕНТНОЙ БОРЬБЫ
Экономика Комментариев нет

Стратегическое планирование развития кор — поративного сектора экономики – область зна — ний, достаточно хорошо изученная зарубежными и отечественными учёными. На основе фундамен — тальных и прикладных научных разработок пред — ложены и эффективно применяются технологии, методики и инструменты формирования страте — гии развития бизнеса. Вместе с тем, протекающий мировой финансовый кризис обнажил ряд про — блем стратегического планирования, с которыми столкнулись хозяйствующие субъекты, а поиск ре — шений специфических проблем в научной сфере не всегда генерирует результат в виде роста капи — тализации и увеличения прибыли отечественных предприятий.

Среди основных недостатков существующих механизмов стратегического планирования можно назвать низкую степень эффективности решения проблем целеполагания, взаимоувязывания целей и задач, их категорирования по степени важности и привязки к стратегическим планам подразделе — ний предприятия.

Цели и задачи предприятия выполняют в стра — тегическом планировании несколько функций. С одной стороны, цели и задачи вытекают из со — стояния внешней и внутренней среды предпри — ятия, указывая желаемый ориентир развития биз — неса. С другой стороны, цели и задачи выступают в качестве эталонного индикатора и позволяют

по оценке отклонений изучить качество корпо — ративного менеджмента и эффективность рабо — ты подразделений предприятия. И, наконец, цели и задачи выполняют организационную функцию, увязывая в единое целое деятельность всех отде — лов и департаментов предприятия.

Таким образом, рассмотрение только одной функции целеполагания, которое, как правило, встречается в литературе, в определённой мере ог — раничивает область исследования и не позволяет сделать этот процесс максимально эффективным.

Рассмотрение процесса целеполагания с трёх — сторонней позиции предусматривает ряд необхо — димых условий:

– цели должны формироваться с учётом и про — гнозированием факторов внешней и внутренней сред предприятия;

– цели должны интерферировать интере — сы собственников, топ-менеджмента, персонала предприятия и потребителей продукции;

– цели должны быть категорированы по уров — ням управления бизнесом (стратегические, такти — ческие, оперативные);

– цели и задачи должны быть сформированы не только на уровне предприятия, но и на уровне ключевых подразделений этого предприятия (пер — сонал, финансы, продажи и процессы);

– должен существовать эффективный ме-

ханизм корректировки целей в случае карди-

ВесТниК Фа ♦ 5’2010

нальных изменений параметров экономической среды;

– цели второго уровня (цели подразделений) должны быть проверены на предмет отсутствия противоречий при их достижении отделами и де- партаментами предприятия.

Мы предлагаем новую технологию формирова — ния целей и задач предприятия, которая будет учи — тывать вышеприведённые условия эффективного целеполагания. Графическая интерпретация пред — лагаемой технологии представлена на рисунке.

Предлагаемая технология включает в себя как хорошо известные процедуры, так и новые, кото — рые и позволяют прирастить эффективность про- цесса формирования целей и задач развития пред — приятия.

В число традиционных, хорошо изученных процедур входят процессы изучения и анализа внешней и внутренней сред предприятия. Однако, при выполнении этих процедур, мы предлагаем расширить традиционные методы анализа деталь — ной оценкой интересов потребителей (при анали — зе внешней среды) и оценкой интересов персонала (при анализе внутренней среды).

Это необходимо для достижения баланса инте — ресов персонала, собственников, топ-менеджмен — та и потребителей при формировании и реализа — ции целей. В рамках этой же цели предлагается использовать оценку интересов акционеров пред — приятия и управляющего состава. Учёт интересов всех групп субъектов бизнеса в рамках целепола — гания будет рассмотрен нами далее.

Принципиальная авторская позиция по фор — мированию стратегических целей предприятия заключается в категорировании этих целей на два уровня – цель первого уровня и цели второго уровня.

Под целью первого уровня мы понимаем ге — неральную стратегическую цель бизнеса на оп — ределённый период времени. Также мы считаем, что эта цель должна быть поставлена и измерена не более чем двумя показателями. В качестве при — мера таких целевых показателей можно назвать стоимость бизнеса (EVA – от англ. Economic Value Added – добавленная экономическая стоимость) или выручку и рентабельность. Выбор генераль — ного показателя цели первого уровня также зави — сит от типа стратегии, которую предприятие будет реализовывать. Наиболее эффективным механиз — мом формирования цели первого уровня является стратегическая сессия собственников и топ-ме — неджмента, в ходе которой выбирается показа — тель, характеризующий цель первого уровня и его целевое значение.

Под целями второго уровня мы понимаем ком — плекс целей и задач, стоящих перед предприятием в сфере финансов, продаж, процессов и персона-

ла предприятия. Дело в том, что данные аспекты деятельности любого предприятия пересекаются с интересами основных четырёх групп субъектов бизнеса, о которых ранее шла речь.

Без достижения интерференции интересов в ходе формирования целей и дальнейшего стра — тегического планирования невозможно сфор — мировать гармоничную стратегию с позиции её реализации, поскольку такая стратегия может де — стимулировать одну из четырёх групп субъектов бизнеса, что неминуемо вызовет ухудшение ре — зультатов реализации стратегии развития бизнеса. Основные интересы развития бизнеса различных субъектов приведены в таблице 1.

Позиция учёта специфических интересов при формировании целей и задач предприятия поз — воляет выделить четыре основных составляю — щих конкурентоспособности бизнеса и сделать процесс целеполагания ориентированным, в ко — нечном счёте, на прирост конкурентного стату — са. Таблица 2 содержит элементы интегральной конкурентоспособности в контуре действий целе — полагания.

Типы конкуренции формируют не только вза-

имосвязь персонала, финансов, процессов и про-

Характеристика интересов субъектов бизнеса

Та бл и ц а 1

Субъекты

Основные интересы развития бизнеса

Потребители

Заинтересованы в качественной продукции по приемлемым ценам, росте клиентского сервиса, увеличении ценности при потреблении продукции

Персонал

Основные интересы затрагивают материальные и нематериальные условия труда: рост заработной платы, психологический комфорт, престижность работы, комплекс факторов уважения и самоуважения

Топ-менеджмент

Заинтересованы в повышении эффективности бизнес-процессов, как основы формирования результатов деятельности предприятия в сфере продаж, финансов, персонала и процессов. Эффективность процессов обусловливают не только денежное вознаграждение (бонусы) для топ-менеджмента, но и признание ценности конкретного менеджмента на рынке управленческого персонала.

Акционеры

Основные интересы лежат в сфере извлечения прибыли, то есть данная группа субъектов бизнеса заинтересована в долгосрочном росте стоимости бизнеса, увеличении прибыли, улучшении деловой репутации

Взаимосвязь конкурентоспособности и различных субъектов бизнеса

Та бл и ц а 2

Субъекты

Типы конкурентоспособности, на рост которых необходимо ориентировать цели

Краткая характеристика типа конкурентоспособности

Потребители

Потребительская конкурентоспособ-

ность (конкурентоспособность товара)

Интегрирует ценовую и неценовую конкурентос-

пособность товара

Персонал

Конкурентоспособность предприятия на рынке труда

Показывает степень привлекательности данного предприятия для потенциальных работников

на рынке работодателей

Топ-менеджмент

Конкурентоспособность системы ме-

неджмента предприятия

Характеризует конкурентоспособность системы менеджмента качества, её потенциал в эффек — тивном достижении целей и задач бизнеса

Акционеры

Инвестиционная конкурентоспособ — ность бизнеса как реципиента ин — вестиций

Показывает потенциальным инвесторам выгод — ность вложения денег в бизнес с позиции дина — мики соотношения риска и доходности

ВесТниК Фа ♦ 5’2010

Логика формирования целевых индикаторов (целей второго уровня)

Та бл и ц а 3

Субъекты

Тип конкурентоспособности

Объекты (область управления)

Целевые индикаторы

Потребители

Потребительская конкурентоспо — собность (конкурентоспособность товара)

Продажи

Объём продаж, рентабельность продаж, доля постоянных по- купателей и т. п.

Персонал

Конкурентоспособность предпри-

ятия на рынке труда

Персонал

Производительность, зарпла — тоёмкость, текучесть, уровень образования и т. п.

Топ-менеджмент

Конкурентоспособность системы менеджмента предприятия

Процессы

Ритмичность, операционный цикл, доля брака, простои и т. п.

Акционеры

Инвестиционная конкурентоспо — собность бизнеса как реципиента инвестиций

Финансы

Леверидж, ROI, NOPAT, WACC,

EVA и т. п.

даж с интересами субъектов бизнеса, но и зада — ют вектор формирования целей второго уровня (табл. 3).

После того, как будут сформированы показа — тели и желаемые значения целей второго уровня необходимо проверить их на предмет отсутствия противоречий и наличия ресурсного обеспечения для понимания степени достижимости этих целей. Затем, имея некий базис для дальнейшего форми — рования стратегии, можно приступать к планиро — ванию действий по достижению заданных инди — каторов развития.

Следовательно, для повышения эффективнос — ти стратегического планирования с позиции при — ращения конкурентных преимуществ за счёт со- вершенствования целеполагания, необходимо:

– вести оценку не только факторов внешней и внутренней сред, но и анализировать интересы всех групп субъектов бизнеса;

– разделять цели на два уровня – первый уро — вень отражает общие стратегические интересы предприятия, второй – развитие определённых ас — пектов деятельности предприятия (персонал, фи — нансы, продажи и процессы);

– категорирование целей второго уровня не — обходимо осуществлять в соответствии с типа — ми конкурентоспособности предприятия, обус — ловливающими интегральную конкурентоспо — собность;

– цели первого и второго уровня необходимо подвергать анализу на предмет отсутствия проти — воречий и наличия ресурсного обеспечения.

Применение такого подхода к целеполаганию позволит повысить эффективность стратегичес — кого планирования за счёт более полного учёта интересов всех участников бизнеса, гармонизиро — вать процесс формирования стратегии и усилить конкурентоспособность бизнеса.

Материал взят из: Журнал «Вестник Финансовой академии» № 5 (59) 2010 год

(Visited 1 times, 1 visits today)