РОЛЬ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ РОССИЙСКИМИ КОМПАНИЯМИ

Главная » Экономика » РОЛЬ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ РОССИЙСКИМИ КОМПАНИЯМИ
Экономика Комментариев нет

С позиции процесса взаимодействия акционе — ров, совета директоров и топ-менеджеров корпо — ративное управление не тождественно менедж- менту. Однако большинство экономических тер — минов, содержащих слово «управление», включая и «корпоративное управление», ассоциируется с термином «менеджмент». Кроме того, такие понятия, как Corporate Management и Corporate Governance довольно часто переводятся на рус — ский язык одинаково – корпоративное управле — ние, тогда как их содержание имеет значительные смысловые отличия [9].

Основа обоих терминов отражает объективные процессы общественного развития, оказывающие влияние на трактовку понятий, подходы к раскры — тию их содержания. Первый термин описывает деятельность профессиональных специалистов в ходе проведения деловых операций. Иначе говоря, менеджмент сосредоточен на механизмах ведения бизнеса [8]. При этом второе понятие значительно шире – оно означает взаимодействие множества лиц и организаций, имеющих отношение к разным аспектам функционирования компании (рис. 1).

Термин «менеджмент» в странах с развитой ры — ночной экономикой используется применительно к корпоративно-хозяйственному, производствен — ному управлению. Менеджмент компании – это инструменты, которыми пользуются менеджеры корпоративных структур и их подразделений, и включает в свою сферу инструментарий науч — ного управления организацией, формирование системы управления в корпоративной структуре

и управленческую диагностику, создание системы управления производственно-хозяйственной де — ятельностью в компании, корпоративные инфор- мационные системы управления в организации и некоторые другие аспекты. Таким образом, кор — поративный менеджмент по сути занимается воп- росами эффективного управления корпоративной структурой и её подразделениями [6].

Корпоративное управление как система взаи — моотношений в известном треугольнике «акцио — неры – совет директоров – менеджмент» является основой как для обеспечения эффективной де — ятельности компании в среднесрочной перспекти — ве, так и для успешного стратегического развития. Сложившаяся система взаимоотношений между акционерами и менеджментом далеко не всегда прозрачна, эффективна и защищает права инвес — торов. Поэтому многочисленные законодатель — ные требования и правила, равно как и передовые принципы корпоративного управления, нацелены не столько на улучшение результатов деятельнос — ти компании, например финансовых, сколько на обеспечение максимальной степени защиты вло — жений инвесторов.

Однако компания существует не только ради сохранения вложенных в неё средств, но и для их приумножения (роста капитализации). Для совета директоров, наряду с задачей контроля действий исполнительного руководства, не менее важной является задача выработки и согласования страте- гии развития компании. Во-первых, выбор непра — вильной стратегии может так же негативно повли-

проблемы и суждения

ять на компанию, как и недостаточный контроль совета директоров за действиями менеджмента. Во-вторых, велика вероятность, что отсутствие стратегии серьёзным образом повлияет на де — ятельность компании и в итоге приведёт к искаже — нию финансовой отчётности [3].

Отсюда следует, что корпоративное управле — ние – это, в первую очередь, набор механизмов, используемых для поддержания адекватного ба- ланса между правами акционеров и потребностя — ми совета директоров и менеджмента в процессе управления компанией. Следовательно, для кор- поративного управления главное – это процедуры, которые призваны обеспечить добросовестное, ответственное, прозрачное корпоративное по — ведение и подотчётность. В то же время, говоря о менеджменте, имеются в виду механизмы, не — обходимые для управления деятельностью компа — нии. Основные различия понятий корпоративного управления и корпоративного менеджмента при — ведены в табл. 1.

На практике корпоративные органы управления чаще всего нацелены на разработку долгосрочной стратегии развития основного бизнеса и контроль над её реализацией. При этом повышенное вни — мание уделяется достижению запланированных количественных показателей, а методы и инстру — менты для их достижения являются прерогативой исполнительных органов (менеджмента) [10].

Таким образом, корпоративное управление объективно находится на более высоком уров — не в системе управления компанией и охватыва — ет широкий спектр отношений, включающих не только структуру органов управления, но и все заинтересованные стороны, и обеспечивает уп — равление корпорацией в интересах её акционеров. С определённой долей условности можно также утверждать, что в идеальном смысле корпоратив — ное управление и менеджмент – это два самостоя- тельных, отдельных направления управленческой деятельности, относящихся к разным сферам уп — равления компанией. И только в области разработ-

Та бл и ц а 1

Соотношение понятий «корпоративное управление» и «корпоративный менеджмент»

Корпоративное управление

Корпоративный менеджмент

Представляет собой систему управления

и контроля за деятельностью организации

Суть заключается в организации функционирования системы управления

В процессе управления акцент делается на стратегическом управлении

Акцент смещается в сторону оперативного управления

Корпоративное управление отвечает за разработку стратегии и принятие управленческих решений

Менеджмент отвечает за реализацию стратегии

и организацию исполнения управленческих решений

Эффективное корпоративное управление подразумевает должный контроль за реализацией стратегии развития организации в интересах всех заинтересованных лиц

Эффективный менеджмент означает надлежащее управление операционными процессами внутри организации вне зависимости от интересов заинтересованных лиц

Корпоративное управление основывается на ряде основополагающих принципов, общепризнанных кодексах, «лучшей практике» и законодательстве

Менеджмент основывается на рекомендациях и указаниях общего собрания акционеров

и совета директоров

ВесТниК Фа ♦ 5’2010

ки стратегии функции пересекаются, так как этот вопрос одновременно относится к сфере менедж — мента и является ключевым элементом корпора — тивного управления.

В продолжение анализа различий описывае — мых понятий следует отметить, что эффективное корпоративное управление является необходи — мым, но недостаточным фактором для успешной деятельности компании [1]. Это означает, что ус — пешность развития организации определяется как качеством корпоративного управления, обеспечи — вающего защиту заинтересованных сторон от раз — личного рода потерь, так и качеством управления развитием бизнеса, которое обеспечивает приум — ножение вложенных средств и рост стоимости компании. Иными словами, ненадлежащее корпо — ративное управление может привести к серьёзным осложнениям в деятельности компании и потерям со стороны заинтересованных лиц.

Ключевыми функциями корпоративного управ — ления в рамках общей системы управления компа — нией являются: контроль над разработкой и реали — зацией стратегии компании, построение и внедре — ние системы внутреннего контроля и управления рисками [10]. Результаты анализа влияния основ — ных факторов целостной системы менеджмента на реализацию основных функций корпоративно — го управления систематизированы в табл. 2.

Из таблицы видно, что каждый компонент сис — темы менеджмента в определённой степени ока — зывает влияние на корпоративное управление. Например, проектирование процессов в значи — тельной степени способствует формулированию стратегии деятельности компании, а проведение аудита системы менеджмента способствует по — вышению точности и прозрачности внутреннего контроля.

Взаимосвязь менеджмента и корпоративного управления представляется особенно актуальной в период кризисных явлений в экономике страны. Вопрос заключается в том, как изменяются роли, функции и взаимоотношения совета директоров и менеджеров компании в процессе управления. Для ответа целесообразно воспользоваться клас — сификацией моделей работы советов директоров, предложенной профессором А. Ищенко [4].

1. Стратегическая модель. Совет директоров принимает все ключевые решения.

модель. Совет директоров контролирует 2. Контролирующая работу генерального директора, ко- торый представляет совету варианты развития ком — пании, сценарии действий в различных ситуациях.

3. Коучинговая модель. Совет директоров ру — ководит генеральным директором, выдвигая про- блемы, которые обязывают его искать правильные решения.

Влияние основных факторов системы менеджмента

на реализацию ключевых функций корпоративного управления

Та бл и ц а 2

Элементы системы менеджмента

Результат для компании

Влияние на ключевые функции корпоративного управления

стратегическое планирование

внутренний контроль

и управление рисками

Политика

в области качества

Определение основных принципов

и ценностей действующей в компании системы менеджмента и её связь

со стратегией компании

Ответственность руководства

Точное понимание роли руководства компании в обеспечении результативности

и эффективности системы менеджмента

Цели по качеству

Установление целей функционирования системы менеджмента

Процессы

Создание механизма реализации политики

и достижения поставленных целей компании

Управление рисками

Создание адекватных механизмов риск-менеджмента

Аудит системы менеджмента

Установление процессов периодического аудита системы менеджмента

Непрерывные улучшения

Непрерывные улучшения менеджмента и механизм управления рисками

Мониторинг и анализ системы менеджмента

Возможность сравнения компании

с мировыми лидерами отрасли и экономики, улучшение репутации компании

модель. Совет директоров осу — ществляет общий 4. Аудиторская мониторинг бизнеса и не участ — вует в практической работе компании, доверяя ге- неральному директору.

По мнению А. Ищенко, наиболее эффектив — ной в условиях кризиса будет стратегическая мо — дель. Объективно она приводит к ограничению полномочий генерального директора и детально — му контролю совета над его деятельностью. Од — новременно члены совета директоров в большей степени разделяют с ним ответственность. Для наглядности соотношение полномочий менедж- мента и совета директоров представлено в виде графика (рис. 2) [5].

К аналогичным выводам пришли участники за — седания клуба директоров, проведённого Ассоциа — цией независимых директоров в феврале 2009 г. на тему «Усиление роли корпоративного управления

и советов директоров в условиях кризиса»1. Кроме того, поскольку кризис объективно способству — ет усилению противоречий между акционерами (группами акционеров), то востребованность со — вета директоров как инструмента разрешения та — ких противоречий будет, очевидно, возрастать.

Не менее важным является также определе — ние ключевых задач, на решение которых долж — ны быть направлены усилия совета директоров. По результатам исследования [7], проведённого Национальным советом по корпоративному уп- равлению и компанией KPMG, ключевыми для совета директоров являются создание (настрой — ка существующей) системы управления рисками и стратегическое развитие компании (рис. 3).

Отнесение системы риск-менеджмента к чис — лу наиболее важных полномочий совета дирек — торов объясняется тем, что в условиях кризиса

в значительной степени повышается влияние на деятельность компании такого фактора, как неоп — ределённость внешней среды, что, в свою очередь, приводит к необходимости учёта рисков и их пос — ледствий при принятии управленческих решений.

Рассматривая корпоративное управление как часть процесса управления организацией, необ — ходимо отметить, что неразвитость обществен — ных институтов, обеспечивающих эффективную защиту прав собственности, во многом способс — твует непосредственному участию российских собственников в управлении принадлежащими им компаниями. Несмотря на то, что неразделённость функций собственности и управления вызывается объективными причинами, данное обстоятельс — тво, тем не менее, бросает вызов классической те — ории корпоративного управления [9].

В статье профессора А. Верникова предложен интересный взгляд на проблему неразделённости собственности и управления [2]. Теоретически уп- равление в компании всегда разделено на управ — ление стратегическими решениями (совет дирек — торов) и управление оперативной деятельностью (менеджмент, правление). Как уже отмечалось, российский менталитет не различает понятия management и governance – не случайно в русском языке они передаются одним и тем же термином

«управление». По его наблюдениям, governance

в отрыве от management в большинстве российс — ких компаний пока не получил должного разви — тия, и сложно сказать, может ли он существовать в принципе.

Действительно, обладая в компании широкими полномочиями в силу своего права собственнос — ти, крупный акционер обычно плохо представля — ет себе различие между governance и management и не готов применять это различие на практи — ке, особенно если предшествующий жизненный опыт был, в основном, управленческим. По мне — нию профессора Верникова, часто тенденция к узурпации управленческих решений ничем не сдерживается и не находит противовесов ввиду слабости институтов корпоративного управления и преобладания неформальных норм поведения над формальными.

На практике оценить реальную степень учас — тия акционера в управлении компанией в количес — твенных терминах довольно затруднительно. Для преодоления неполноты информации профессор Верников использует такой критерий, как наличие у крупного акционера (или бенефициара) рабоче — го кабинета в офисе компании. Очевидно, что для реализации функции собственника постоянный офис не нужен; если же он есть, то это означает непосредственное участие данного акционера в менеджменте.

Материал взят из: Журнал «Вестник Финансовой академии» № 5 (59) 2010 год

(Visited 7 times, 1 visits today)