АДХОКРАТИЧЕСКАЯ, КЛАНОВАЯ, БЮРОКРАТИЧЕСКАЯ И РЫНОЧНАЯ КУЛЬТУРЫ

Главная » Экономика » АДХОКРАТИЧЕСКАЯ, КЛАНОВАЯ, БЮРОКРАТИЧЕСКАЯ И РЫНОЧНАЯ КУЛЬТУРЫ
Экономика Комментариев нет

В данной статье рассматриваются виды культур организации, где отдельно для каждого дана характеристика. Автор также приводит алгоритм средств оценки организационной культуры. Приведен иллюстративный пример профиля организационной культуры РостФ НИИАС.

Ключевые слова: Адхократическая культура, клановая культура, бюрократическая культура, рыночная культура, диагностика культуры организации, профиль культуры организации.

Для полноты картины в рамках данного исследования следует дать представление об интегрированных (сочетанных) культурах, также нашедших широкое распространение при анализе корпоративного духа организации: бюрократической, клановой, адхократической, рыночной.

Бюрократическая (в некоторых литературных источниках не совсем верно называемая иерархической) культура характеризуется формализованным и структурированным местом работы. Тем, что делают люди, руководят процедуры. Эффективные лидеры в данном случае

– это хорошие координаторы и организаторы. Важным является также поддержание плавного хода деятельности организации. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности, предсказуемости и рентабельности. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика.

Рыночная культура организации ориентирована на внешнее окружение, а не на свои внутренние дела. В основном ее внимание фокусируется на операциях с внешними клиентами, включая поставщиков, потребителей, подрядчиков, лицензиатов, органы правового регулирования. Главный фокус такого типа организации настроен на проведение операций (обменов, продаж, контрактов) с другими конкурентами с целью достижения конкурентного преимущества. Прибыльность, итоговые результаты, сила в рыночных нишах, растяжимые цели являются главными установками бизнеса организации. Базисные допущения рыночной культуры заключаются в следующем: внешнее окружение – это не милость свыше, а враждебный вызов; потребители разборчивы и заинтересованы в приобретении ценностей; организация занимается бизнесом с целью усиления своего положения в конкуренции; главная задача менеджмента – вести организацию к производительности, результатам и прибылям.

Типичными характеристиками клановой культуры являются бригадная работа, программа вовлечения наемных работников в бизнес и корпоративные обязательства перед ними (принцип работы японских компаний). Основные базисные допущения в клановой культуре состоят в том, что с внешним окружением лучше всего справиться, организуя бригадную работу и заботясь о повышении квалификации наемных работников; что потребителей лучше всего воспринимать как партнеров; что организация действует в бизнесе, создающем для рабочего гуманное внешнее окружение; и что главная задача состоит в делегировании наемным работникам полномочий и облегчении условий их участия в бизнесе, проявления преданности делу и преданности организации.

Слово «адхократия» происходит от латинского выражения ad hoc (по случаю) и определяет некую временную, специализированную, динамичную организационную единицу. Характеристики этого типа культуры таковы: отсутствие какой-либо организационной схемы; временное физическое пространство; временные роли; творчество и новаторство. Адхократической культуре свойственно динамичное, предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск. Успех означает производство и/или предоставление уникальных и оригинальных продуктов и/или услуг.

Новые и/или малые организации, как правило, проявляют тенденцию добиваться прогресса, проходя определенную схему культурных изменений. На самых ранних стадиях своего жизненного цикла организация стремится к доминанте, определяемой адхократическим типом культуры — никакой формальной структуры и неприкрытый предпринимательский настрой. Они совершенно не придерживаются какой-то официальной политики, не имеют структуры и зачастую управляются одним сильным лидером-провидцем. Развиваясь с течением времени, они дополняют эту ориентацию клановой культурой – чувством семьи, сильным ощущением единения с коллективом и личной причастности к организации. Члены коллектива удовлетворяют свои социальные и эмоциональные нужды именно в организации, их обуревает ощущение общности и личной дружбы. Однако по мере роста в подобной организации зачастую зреет потенциальный кризис.

Стремление к порядку и предсказуемости вызывает смещение к бюрократической культуре. Такая переориентация часто вызывает у членов коллектива ощущение, будто организация теряет дух дружеских отношений, личного сочувствия. Падает удовлетворенность людей условиями труда. Бюрократическая организация постепенно дополняется характеристиками рыночной культуры – конкурентоспособностью, стремлением добиваться результатов и акцентом на внешних взаимосвязях.

Таким образом, жизненный цикл успешно развивающейся организации включает прохождение и/или совмещение одного или всех видов культур. А это очень важно для управления организационной культуры как части организационного поведения.

Как следует из приведенного краткого анализа интегрированных культур, они включают в себя расширенное представление о функционировании организации, учитывающее также исповедуемые ими структуру и стиль управления. Вторым положительным моментом такого представления является обоснование «жизненного цикла» организации, позволяющее прогнозировать как проблемы ее развития, так и возможные переходные этапы.

Рассмотрим подробнее инструмент оценки организационной культуры (ИООК) (таблица

1), предназначенный для диагностики культуры организации. Он имеет форму вопросника, требующего индивидуальных ответов экспертов по шести пунктам. Данный инструмент преследует цель мониторинга и диагностики именно тех важных аспектов организации, которые определяют фундамент ее культуры.

Таблица 1 – Средство оценки организационной культуры

1. Важнейшие характеристики организации

Есть

Надо

А

Организация уникальна по своим особенностям. Она подобна большой семье. Люди выглядят имеющими много общего

20

20

В

Организация очень динамична и проникнута предпринимательством.

Люди готовы жертвовать собой и идти на риск

28

30

С

Организация ориентирована на результат. Главная забота — добиться выполнения задания. Люди ориентированы на соперничество и достижение поставленной цели

32

40

D

Организация жестко структурирована и строго контролируется.

Действия людей, как правило, определяются формальными процедурами

20

10

Всего

100

100

2. Общий стиль лидерства в организации

А

Общий стиль лидерства в организации представляет собой пример мониторинга, стремления помочь или научить.

38

24

В

Общий стиль лидерства в организации служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску

30

36

С

Общий стиль лидерства в организации служит примером деловитости, агрессивности, ориентации на результаты

24

30

D

Общий стиль лидерства в организации являет собой пример координации, четкой организации или плавного ведения дел в русле рентабельности

8

10

Всего

100

100

3. Управление наемными работниками

А

Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением бригадной работы, единодушия и участия в принятии решений

40

16

В

Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением индивидуального риска/новаторства, свободы и самобытности

12

24

С

Стиль менеджмента организации характеризуется высокой требовательностью, жестким стремлением к конкурентоспособности и поощрением достижений

18

54

D

Стиль менеджмента в организации характеризуется гарантией занятости, требованием подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях

30

6

Всего

100

100

4. Связующая сущность организации

А

Организацию связывают воедино преданность делу и взаимное доверие.

Обязательность организации находится на высоком уровне

22

22

В

Организацию связывают воедино приверженность новаторству и совершенствованию. Акцентируется необходимость быть на передовых рубежах

10

32

С

Организацию связывает воедино акцент на достижении цели и выполнении задачи. Общепринятые темы — агрессивность и победа

46

32

D

Организацию связывают воедино формальные правила и официальная политика. Важно поддержание плавного хода деятельности организации

22

14

Всего

100

100

5. Стратегические цели

А

Организация заостряет внимание на гуманном развитии. Настойчиво поддерживаются высокое доверие, открытость и соучастие

44

18

В

Организация акцентирует внимание на обретении новых ресурсов и решении новых проблем. Ценятся апробация нового и изыскание возможностей

18

26

С

Организация акцентирует внимание на конкурентных действиях и достижениях.

Доминирует целевое напряжение сил и стремление к победе на рынке

20

40

D

Организация акцентирует внимание на неизменности и стабильности.

Важнее всего рентабельность, контроль и плавность всех операций

18

16

Всего

100

100

6. Критерии успеха

А

Организация определяет успех на базе развития человеческих ресурсов, бригадной работы, увлеченности наемных работников делом и заботой о людях

16

20

В

Организация определяет успех на базе обладания уникальной или новейшей продукцией. Это производственный лидер и новатор

22

32

С

Организация определяет успех на базе победы на рынке и опережении конкурентов. Ключ успеха — конкурентное лидерство на рынке

28

44

D

Организация определяет успех на базе рентабельности. Успех определяют надежная поставка, гладкие планы-графики и низкие производственные затраты

34

4

Всего

100

100

Предназначение предлагаемого инструмента оценки — оказание помощи лицу, принимающему решение (ЛПР), при идентификации существующей и планируемой культуры организации.

Эксперту необходимо ответить на шесть вопросов, исходя из своего видения организации в текущий момент времени и по истечении, например, пяти лет планируемого будущего. Следует представить себе, как должна выглядеть организационная культура фирмы, чтобы компания стала более совершенной, сделалась лидером по каким-то производственным показателям, вырвалась за средний уровень, одержала верх в конкуренции.

Инструмент ООК предназначен для оценки шести ключевых измерений организационной культуры. Выполнив оценку с помощью этого инструмента, эксперт получит картину того, каким образом работает ваша организация и какими ценностями она характеризуется. На предложенные вопросы не существует ни правильных, ни неверных ответов, точно так же, как нет правильной или неправильной культуры. Каждая организация, вероятнее всего, даст характерный только для нее набор ответов. Поэтому, чтобы диагноз организационной культуры был максимально точным, отвечать на вопросы следует внимательно и, по возможности, объективно.

Каждый из шести вопросов, включенных в инструмент ООК, предполагает четыре альтернативы ответов. Необходимо распределить баллы 100-балльной оценки между этими четырьмя альтернативами в том весовом соотношении, которое в наибольшей степени соответствует исследуемой организации. Наибольшее количество баллов дается той альтернативе, которая более других соответствует организации. Например, если при ответе на первый вопрос эксперт полагает, что альтернатива А очень напоминает данную организацию, альтернативы В и С в чем-то для нее одинаково характерны, тогда как альтернатива D едва ли вообще свойственна ей, то следует дать 55 баллов альтернативе А, по

20 баллов альтернативам В и С, и только 5 баллов альтернативе D. Необходимо убедиться в том, что при ответе на каждый вопрос сумма проставленных вами баллов равна 100.

По колонке, имеющей шапку «есть», оценивается организация такой, какова она в текущее время. По колонке ответов имеющих шапку «надо» осуществляется оценка того, чем, по разумению экспертов, та же организация должна стать за пять лет, чтобы оказаться на вершине успеха.

Расчет оценки по ООК требует очень несложной арифметики (таблица 2).

Таблица 2 – Расчет оценки no ИООК

Есть

Надо

А

30

20

В

20

30

С

28

40

D

22

10

Всего

100

100

На первом шаге необходимо сложить баллы всех ответов А в колонке «есть», а затем полученную сумма разделить на 6, т. е. вычислить среднюю оценку по альтернативе А. Те же вычисления повторяются для альтернатив В, С и D.

Второй шаг состоит в сложении баллов всех ответов А в колонке «надо» и делении суммы на 6, т. е., снова рассчитывается средняя оценка по альтернативе А, но для колонки «надо».

Далее складываются баллы всех ответов В и полученная сумма делится на 6. Повторяются эти вычисление для альтернатив С и D.

Инструмент ООК базируется на теоретической модели, получившей название «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей».

На плоскости изображаются четыре квадранта (рисунок 1).

Рис. 1 – Профиль организационной культуры РостФ НИИАС

Каждому дано обозначение, определяющее его наиболее примечательные характеристики,

– клан, адхократия, рынок и бюрократия. На нем клан находится наверху слева, адхократия –

наверху справа, бюрократия – внизу слева, и рынок – внизу справа.

Сначала займемся числами из колонки «есть». Оценка альтернативы А представляет клановую культуру. Отметим соответствующее значение на диагональной линии, простирающейся вверх в верхний левый квадрант формы. Оценка альтернативы В представляет адхократическую культуру. Отметим соответствующую ей оценку на диагональной линии, идущей вверх в верхний правый квадрант. Оценка альтернативы С представляет рыночную культуру. Соответствующую оценку проставим на диагонали, направленной вниз в нижний правый квадрант формы. Оценка альтернативы D определяет бюрократическую культуру. Отметим соответствующую, ей оценку на диагональной линии» идущей вниз в нижний левый квадрант.

Соединим отмеченные в каждом квадранте точки так, чтобы получился четырехсторонний многоугольник. Этот профиль моделирует культуры исследуемой организации такой, какой эксперт воспринимает ее прямо сейчас (сплошная линия). Построенный профиль позволяет сразу увидеть наиболее сильные и самые слабые аспекты культуры организации.

Аналогичным образом строится профиль рекомендуемой на будущее культуры организации (пунктирная линия). Их сравнение определяет направление и силу управляющих воздействий по изменению культуры.

Усредняя данные по ансамблю мнений различных экспертов, можно определить мнение всего коллектива, и, что не менее важно, мнение отдельных его групп. Что позволит разработать индивидуальные технологии работы с критическими настроенными сотрудниками. Это обеспечит управление конфликтами в организации.

Важной характеристикой организации является и мера разброса мнений экспертов. Она оценивает командный дух коллектива, степень единства позиций и целей, способность действовать слаженно и эффективно.

Также по аналогии с исследованиями предыдущего подраздела для выделенных корпоративных культур полезно строить спектр культур.

Перспективным и эффективным для исследования является следующий подход:

— на основе статистического и экспертного анализа деятельности участников соответствующего рынка, отбираются типичные для сферы деятельности исследуемой организации (по внутренним и внешним условиям) и успешные (эталонные) предприятия;

— для каждого из них строится профиль организационной культуры;

— находится средний (эталонный) профиль, который и рекомендуется для «подражания» в ближайшем будущем;

— идентифицируется профиль исследуемой организации;

— сравнивая существующий профиль организации с эталонным профилем, определяют необходимые направления коррекции корпоративной культуры организации.

Последняя процедура годится для применения и в предыдущем случае при исследовании корпоративных культур роли, личности, задачи, власти.

Материал взят из: Казанская наука. №8 2012г

(Visited 373 times, 1 visits today)